為了獲得更高的企業(yè)價值，就要實現營銷與銷售的變革!而營銷變革是對領導能力提出的一項獨特挑戰(zhàn)。

　　首先，可以從許多方面來達成收入增長等業(yè)績目標：改善客戶服務、開發(fā)新產品、提高價格等等。此外，考慮到競爭與客戶存在許多變數，變革的結果往往需要很長時間才能顯現。在這樣的條件下，保持重心不偏移是很有難度的，尤其是在各種機會出現時。而且，由于品牌、關鍵客戶、定價和服務管理等各要素之間盤根錯節(jié)，引導商業(yè)轉型的努力顯得更加錯綜復雜。

　　而大多數企業(yè)高層管理者未曾料到明確變革方向、保持領導重心并傳達變革的信心，因而需要在處理上述問題時投入更多的時間和精力。在變革過程中，管理層會遇到種種誘惑，如涉足其他有吸引力的客戶群體，但是如果半途而廢，會對公司變革努力的重心造成破壞。這就要求企業(yè)高層管理者滿腔熱情，保持變革的重心不偏移，才能取得最終成功，并超越眾多競爭對手。

　　企業(yè)遠大的目標不僅可以保持變革的重心，而且能將一個組織內迥然不同的各個部分團結起來。因此，企業(yè)需要制定遠大的計劃。而要制定這樣的計劃，往往唯一的出路就是靠產品開發(fā)人員、品牌經理、市場研究人員、銷售人員等跨越組織界限和業(yè)務單位，緊密團結在一起。員工齊心協(xié)力，公司就能尋找到增長機會，同時在其營銷手法，例如品牌與關鍵客戶管理中融入更高的一致性，并能在各個區(qū)域和業(yè)務中植入創(chuàng)新技術。

　　其次，要有新的工作方式。僅有領導力和遠大目標，若不能改變人們的工作方式，即采用的工具、角色的定義以及工作的衡量手段，那么持續(xù)數年的轉型將不可能成功。對于營銷和銷售組織來說，此類變革尤其困難。特別是隨著環(huán)境的多樣分化，營銷組織需要評估的各種機會的數量和復雜性增加，可用的分析手段的種類也非常廣泛，使得專業(yè)人員難以選擇用來改進決策的核心工具和框架。企業(yè)往往必須重新定義角色，才能使員工擺脫傳統(tǒng)的職能框框，才能促進客戶洞察力、競爭對手情報以及各種相互依賴的活動這三者之間的整合。最后，制定跟蹤進展的指標也相當棘手，因為常用的營銷指標(利潤、市場份額增長和銷售成本)有時相互矛盾，而且往往要求各業(yè)務單位采用不同的重點。公司在制定關于產品組合、促銷、營銷支出以及服務方法的決策時就能更加以事實為依據，公司所做的權衡取舍也更加透明，并且便于在不同客戶、品牌和區(qū)域之間進行比較。不過，即便手中有了合適的工具，營銷企業(yè)還必須經常對某些角色的定義進行重大調整，以確保關鍵專業(yè)人員能夠將重點放在正確的優(yōu)先項上。使用新的指標和業(yè)績管理手段來鞏固新方法時要做的工作也不容小視。

　　當然改進的工具、流程、角色定義以及業(yè)績管理是商業(yè)運營系統(tǒng)的重要組成部分。商業(yè)運營系統(tǒng)實際上是一個藍圖，它為與企業(yè)戰(zhàn)略要務最密切相關的兩到三個職能領域(例如定價、品牌、細分市場、渠道或關鍵客戶管理)構筑了連貫一致且首屈一指的銷售和營銷方案。這樣的運營系統(tǒng)對于變革的啟動及制度化來說極富價值。

　　再次，要著重能力培養(yǎng)。營銷和銷售工作具有復雜性，強調概念，因此要求企業(yè)幫助其基層專業(yè)人員發(fā)展一系列內隱型技能，例如做出權衡取舍和解決問題的能力，而不是簡單地傳遞硬性知識。然而許多企業(yè)從親身經歷中體會到，正式培訓對于培養(yǎng)此類技能幾乎毫無用處。更有效的做法是仰仗傳幫帶，并輔以基礎培訓和非全日制支持，目的是建立新的工作方式。