（四）

長與短，發(fā)達(dá)與落后是通過比較才鑒別出來的。春蘭公司效益增長的速度正是在比較和鑒別中顯示神奇魅力的。

來自江蘇經(jīng)濟(jì)研究中心專家們的觀點(diǎn)認(rèn)為，國內(nèi)眾多的大中型企業(yè)發(fā)展緩慢、經(jīng)濟(jì)效益欠佳的主要原因是這些企業(yè)的體制和經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，基本上是老的體制和機(jī)制在起作用；缺乏一個(gè)在市場能持久打響的產(chǎn)品；其次設(shè)備落后，改造無資金，內(nèi)部管理不善也是不容忽視的因素。春蘭公司對外絕對市場化、對內(nèi)絕對軍事化的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式卻有效地克服了上述企業(yè)存在的弊端。

"我們叢開始就沒有享受過計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的好處，就象任憑風(fēng)浪摔打的野孩子，自己闖蕩江湖，既是命苦，也是機(jī)遇。"總經(jīng)理陶建幸這樣坦言評價(jià)自己管理的企業(yè)。

8年來，春蘭公司沒有享受過上級部門一份包銷指令性任務(wù)，也沒有得到過國家一分錢的投資。但由于決策的科學(xué)性和超前性，使他們在市場經(jīng)濟(jì)的競爭中如魚得水，頻頻得手，使企業(yè)出現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的新局面。

進(jìn)入90年代以來，面對喧囂的空調(diào)大戰(zhàn)，春蘭公司在積極調(diào)整自己，不斷完善的管理措施和強(qiáng)大的市場競爭能力使春蘭空調(diào)的銷售由5萬臺(tái)、10萬臺(tái)、20萬臺(tái)、44萬臺(tái)，直至1994年上半年60萬臺(tái)大跨度的發(fā)展，目前，春蘭空調(diào)在國內(nèi)市場的覆蓋率已達(dá)到40%以上。

（五）

"春蘭"成功了。他的成功不僅僅在于創(chuàng)造"核裂變"式的經(jīng)濟(jì)效益，還在于他們在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的道路上摸索出一套成功的生產(chǎn)管理，經(jīng)營機(jī)制方面的經(jīng)驗(yàn)。春蘭的意義已超出泰州，超出江蘇。