企業(yè)文化要以績效為導(dǎo)向
　　長青計劃有一些令人深思的發(fā)現(xiàn)，其中之一就是企業(yè)文化躋身四項主要管理實務(wù)之一。
　　企業(yè)常常會自欺欺人，看到今年的財務(wù)數(shù)字比去年好，就以為自己表現(xiàn)不錯。雖然逐年改善并非輕而易舉之事，但是只看到這一點還是不夠。真正判斷一個組織是否有進(jìn)步的惟一標(biāo)準(zhǔn)，就是跟競爭對手比較。
　　如果一家公司在一些最重要的指標(biāo)上，如營業(yè)額、股東投資回報率，就表示這家公司確實落居下風(fēng)，譬如某一年公司減少了2%的營銷費用，但直接競爭對手卻減少了3%，這2%的表現(xiàn)就不值的慶祝。
　　無論如何，高績效的企業(yè)文化不會畫地自限，只求擊敗最直接的競爭對手，而是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，以超越任何產(chǎn)業(yè)里所有一流企業(yè)為目標(biāo)。例如，一旦公司在物流方面的成效超越同業(yè)的競爭對手之后，它的企業(yè)文化就會問：“難道我們不能比聯(lián)邦快遞更好嗎?”當(dāng)這種延伸性的目標(biāo)顯得遙不可及時，反而可以提醒公司還有另一個值得嘗試的機(jī)會。如果別的行業(yè)中有某家公司在特定領(lǐng)域的表現(xiàn)令我們望塵莫及，那么何不把這項工作外包出去?卓越就是卓越，無論工作是由公司自行完成，還是外包給供應(yīng)商。
　　因此，這種全力以赴的文化為公司帶來一個意想不到、但不容忽視的好處：那就是讓管理層對于那些業(yè)務(wù)該自行處理，那些該外包、能做出更好的決定。
　　一、鼓勵人人全力以赴
　　自從有史以來第一個經(jīng)理人雇用了第一個員工之后，人們對于主管和員工之間的關(guān)系就一直存在同樣的疑問：員工是要不假思索地奉命行事就好，還是應(yīng)該提出更好、更有效率的工作方法?員工應(yīng)該只為薪水而工作就好，還是得認(rèn)同組織的目標(biāo)?無論是有意或無意，每個組織的領(lǐng)導(dǎo)人對待員工的方式，以及他們自己的行為標(biāo)準(zhǔn)，其實都代表了他們對上述問題的回答。在融合了觀念和情感而形成的企業(yè)文化中，主要的組成因素就是領(lǐng)導(dǎo)人的行為，而在另一方面，企業(yè)文化也決定了員工對工作的態(tài)度。
　　長青計劃的研究結(jié)果證實，成功企業(yè)不斷培養(yǎng)并設(shè)計的文化，能夠提升個人和團(tuán)隊的績效，同時還能鼓勵每位員工而不是經(jīng)理人，為公司的成敗負(fù)責(zé)。既然希望他們負(fù)責(zé)，公司就必須授權(quán)員工和經(jīng)理人去做更多獨立的決策，并且激勵他們找出方法來改善公司的運作及自己的工作。理想的企業(yè)文化能培養(yǎng)員工對所屬團(tuán)隊和整個公司產(chǎn)生忠誠感。
　　二、以贊美和金錢獎勵員工的成就，但持續(xù)提高績效的標(biāo)準(zhǔn)
　　19世紀(jì)偉大的美國文學(xué)家和哲學(xué)家愛默生說得好，至少理論上是如此：“做好一件事所得到的最大獎勵，就是曾經(jīng)做過這件事。”但若是就工作而言，我們還需要其他更具體、更明顯的獎勵。我們必須賺錢維生，收入愈高，我們和家人就能夠生活得愈舒適。事實上，雖然把工作做好可能讓我們心理上感到滿意，但若能夠因此加薪，或許可以激勵我們把工作做得更好。
　　長青計劃的研究顯示，“成功者”企業(yè)認(rèn)同這些觀點，除了利用金錢酬勞來鼓勵員工創(chuàng)造更高的績效，同時也不忘滿足心理面的需求，公司會設(shè)計一些方案讓表現(xiàn)優(yōu)異的員工獲得公開的贊揚和升遷的機(jī)會。