員工是公司最重要的資產(chǎn)，而高潛力人才更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對未來領(lǐng)導(dǎo)者或高潛力人才的培養(yǎng)往往毫無章法：人才選拔標(biāo)準(zhǔn)模糊不清；踏實可靠的員工常常因落選而士氣低落；而制訂的培養(yǎng)計劃也往往讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。

作者發(fā)現(xiàn)，還沒有人對高潛力人才管理流程進(jìn)行過全面完整的研究。為了填補(bǔ)這一空白，2007年作者與高管獵頭公司億康先達(dá)聯(lián)合開展了一個研究項目，對公司如何評估和管理新星人才進(jìn)行了橫向和縱向的大規(guī)模分析。他們還采訪了70家擁有高潛力人才計劃的公司的高管。

從這次研究中，作者發(fā)現(xiàn)了一系列先進(jìn)的實踐。要有效管理下一代領(lǐng)導(dǎo)者，公司需要做好三類活動。首先是確定戰(zhàn)略重點(diǎn)，這決定了公司培養(yǎng)高潛力領(lǐng)導(dǎo)者的方式。其次是認(rèn)真選拔高潛力人選，并向組織內(nèi)其他人通報人選名單。第三是管理人才，也就是如何培養(yǎng)、獎勵并留住高潛力人才。

人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。許多公司只是照搬了其他公司的高潛力人才計劃，它們這么做，就好像人才培養(yǎng)有一個現(xiàn)成的模板，不需要考慮組織的目標(biāo)。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點(diǎn)應(yīng)該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應(yīng)該瞄準(zhǔn)那些高度自律，并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。

那些擁有最佳實踐的組織會從公司戰(zhàn)略出發(fā)，但同時會定期重新審視自己的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并更新人才儲備庫。具備這樣的靈活性非常關(guān)鍵。在將人才管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合時，還需要注意一點(diǎn)：這不只是人力資源部門的事。如果管理高層不參與進(jìn)來，那么人才管理注定會失敗。

認(rèn)真選拔后備人才。選拔后備人才可能非常棘手，但這是人才管理極為重要的一環(huán)：如果對人才做出錯誤的評估，可能會付出高昂的代價。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式。除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。

在確定高潛力人才后，許多公司通常都選擇不公開名單。從某種程度上說，這樣做似乎可以理解。但作者發(fā)現(xiàn)，公司不公開名單的主要原因在于它們的選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。事實上，有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。

細(xì)心培養(yǎng)，合理獎勵。對高潛力人才的培養(yǎng)除了正式的培訓(xùn)課程，還應(yīng)該包括自主學(xué)習(xí)和其他培訓(xùn)形式。其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動、跨領(lǐng)域調(diào)動（處理不同部門、職能或行業(yè)的不同活動）、新創(chuàng)項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點(diǎn)、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長。

有些公司認(rèn)為，入選高潛力人才庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計劃的好處，還會斟酌高潛力人才的薪酬及支付方式。不過，作者指出，經(jīng)濟(jì)激勵不應(yīng)該過多，而且必須符合為公司打造長久優(yōu)勢這一目標(biāo)。金錢等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認(rèn)可等內(nèi)部激勵因素相結(jié)合。