第一，突破印象束縛。首先對(duì)所需人才的能力組合有理性的需求，與組織自身的具體目標(biāo)密切匹配，不能求全責(zé)備。對(duì)能力構(gòu)成的判斷，要基于關(guān)鍵行為事件訪談中獲取的信息及能力出現(xiàn)的頻率等因素，而非基于所謂的經(jīng)驗(yàn)或傳統(tǒng)。例如，曹操在招募人才時(shí)，充分認(rèn)識(shí)到集團(tuán)之間人才競(jìng)爭(zhēng)的激烈和集團(tuán)發(fā)展對(duì)能力的需求，提出“進(jìn)取之士，未必能有行；有行之士，未必能進(jìn)取。陳平豈篤行，蘇秦豈守信耶？而陳平定漢業(yè)、蘇秦濟(jì)弱燕者，任其長(zhǎng)也”，這在當(dāng)時(shí)是非常激進(jìn)的觀點(diǎn)，與傳統(tǒng)的唯德標(biāo)準(zhǔn)格格不入。

第二，獲取共識(shí)比先進(jìn)方法更重要。開發(fā)模型的方法、勝任能力的命名和分類、樣本選擇等并非關(guān)鍵，核心問(wèn)題在于開發(fā)的勝任模型能夠得到相關(guān)人員的準(zhǔn)確理解和認(rèn)同，改變他們的行為和態(tài)度，最終改善績(jī)效。沒有這種理解與認(rèn)同，任何先進(jìn)的勝任能力體系最終只能變成裝訂精美的小冊(cè)子，僅供裝飾。

東漢末年的“人力資源管理專家”劉劭，為了滿足公共部門有效識(shí)別人才的需求，撰寫專著《人物志》，系統(tǒng)論述了目標(biāo)崗位的職責(zé)及其所需要的勝任能力、如何鑒別能力的差異、甄選人才等內(nèi)容，堪稱勝任能力模型開發(fā)與應(yīng)用的經(jīng)典作品。書中列舉了包括丞相、御史大夫、太尉、國(guó)史等多個(gè)崗位，描述了德、法、術(shù)、器、伎倆、智意、臧否、文章等多項(xiàng)勝任標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)目標(biāo)崗位上有卓越績(jī)效的歷史人物——伊尹、管仲、張良、陳平、白起等標(biāo)桿進(jìn)行分析，闡述崗位所需的勝任能力及甄別方法等。

應(yīng)用與決策：約束條件下效用最大化

在招募與甄選人才過(guò)程中，組織常傾向于選擇高于崗位任職資格的候選者，以期獲得更高的績(jī)效。這種做法最終會(huì)導(dǎo)致員工由于工作缺乏挑戰(zhàn)性而降低滿意度，隨之而來(lái)的是較高的離職率。所以，組織在成本約束、盈利導(dǎo)向的條件下，要考慮如何在保證人力資源經(jīng)濟(jì)配置的情況下實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)。

工作與人才能力的匹配是人力資源配置的最佳策略。“田忌賽馬”是著名的資源配置策略的例子。我們將田忌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的三匹馬理解為高、中、低三類工作的任職標(biāo)準(zhǔn)，而將田忌自己的三匹馬理解為高、中、低三類人才。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)相應(yīng)的對(duì)號(hào)入座，將高、中、低三類人才對(duì)應(yīng)高、中、低三類崗位，必然全部無(wú)法勝出，而田忌的策略能使多數(shù)崗位得到勝任的人才，最終在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。